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Thomas Stewart

Atitudes dos empregados: Medida de Capital Humano. Não existe uma correlação directa entre a felicidade das pessoas e a sua produtividade mas é admissível que exista de facto uma melhor produtividade quando as pessoas se sentem desejadas e estão a aprender. Tendem a criar um melhor relacionamento entre si e com os clientes, por isso podemos usar este indicador para avaliar o capital conhecimento;

Banco de Conhecimento (Brilliant PLC): Medida de Capital Humano. Todas as empresas criam bases de dados de conhecimento com resultados de pesquisa, competências, listas de clientes, processos de negócio, etc. Alan Benjamin director do grupo SEMA, uma das empresas lideres em serviços de computador na Europa, desenvolveu um estudo patrocinado pela Debrett’s Peerage da indústria Britânica e conduzida pela Royal Society for the Encouragement of Arts, Manufactures, and Commerce. Trata-se da recolha e reorganização dos elementos da Demonstração de Resultados de uma divisão empresarial para mostrar a criação de conhecimento e dinheiro. Para Alan Benjamin os investimentos de longo prazo são apenas os intelectuais. Os gastos de capital são meros instrumentos para as pessoas trabalharem, por isso os gastos de capital são tratados como um gasto corrente e não como investimento;

Capital Cliente: É o valor das relações de uma organização com as pessoas com quem faz negócios. Pode ser ampliado de modo a compreender o relacionamento com os fornecedores, podendo chamar-se capital de relacionamento. É no relacionamento com os clientes que o capital intelectual se transforma em dinheiro;

Capital Estrutural: É o que transforma, o que aumenta e amplia o capital humano e permite que seja usado vezes sem conta para criar valor. Stewart cita Sid Caesar que afirmou "The guy who invented the first wheel was an idiot. The guy who invented the other three, he was a genius" [STEWART 1997];

Capital Humano: É a capacidade dos indivíduos necessários para oferecer soluções aos clientes. É a fonte de inovação e renovação que pode provir de brainstorms em laboratório ou do bloco de notas de um líder de vendas. Uma organização não é necessariamente rica se possuir um conjunto de indivíduos brilhantes. Podem existir indivíduos brilhantes numa universidade, mas isso não significa que todos sejam colectivamente brilhantes;

Capital Intelectual: Capital Humano + Capital Estrutural + Capital Cliente;

Ciclos anuais do capital circulante (George Stalk): Medida de Capital Estrutural. O número de vezes que o capital circulante roda durante um ano mostra até que ponto substitui inventário por informação. A medida foi sugerida por George Stalk do Boston Consulting Group e é usada por Allied-Signal, GE, Hillenbrand Industries e outras empresas. Trata-se de um indicador poderoso da eficiência das empresas. Quanto maior for o número obtido, mais eficiente é a empresa. Significa que consegue usar o seu capital circulante muitas vezes durante o ano para gerar vendas;

Corpo semi-permanente de conhecimento: constituído pela experiência que cresce à volta das tarefas, das pessoas ou das organizações. Pode ser comunicações, capacidade de liderança, compreensão dos vírus na bioquímica, saber o que os clientes estão de facto a pagar, familiaridade com os processos organizacionais, valores e cultura;

Diferença (DifMtoB): (market value) – (book equity);

Ferramentas que aumentam o corpo de conhecimento: instrumentos que trazem factos, dados, informação ou oferecem experiência e valor-acrescentado a outros que precisam dele quando precisam;

Inovação: Medida de Capital Estrutural. Para T. Stewart o resultado do capital humano é a inovação, tal como para o capital estrutural é a eficiência. Afirma que existem inúmeras formas de detectar a inovação numa empresa, designadamente: "Calcular a percentagem de vendas originadas em novos produtos ou serviços (a medida mais simples); Calcular a margem bruta resultante de novos produtos ou serviços (mais sofisticada que a anterior); Contar o número de novos produtos ou serviços; Contar o número de novas patentes." [STEWART 1997];

Lealdade dos clientes (Frederick Reichheld): Medida de Capital Cliente. É difícil responder a questões como: Qual é o valor actual da sua base de clientes? Quanto vale um novo cliente? Quanto custa manter um cliente antigo? Um consultor, Frederick Reichheld da Bain & Co. refere "raising customer retention rates by five percentage points increases the value of an average customer by 25% to 100%". Com base no trabalho deste consultor, um economista, Claes Fornell da University of Michigan Business School desenhou os cálculos;

Mandato, retorno, experiência, aprendizagem: Medida de Capital Humano.Trata-se da manutenção de uma espécie de inventário de empregados conhecedores. Uma empresa Sueca Celemi International, consultora em recursos humanos, treino e mudança organizacional publicou várias medidas interessantes de experiência em 1995, designadamente: "Número médio de anos de experiência dos empregados nas suas profissões; Turnover entre os peritos (definidos como empregados a trabalhar directamente com clientes em projectos; gestores de topo só contam se trabalham activamente com clientes); Antiguidade entre os peritos (média de anos com a empresa); Valor Acrescentado por perito e por empregado; Percentagem de clientes que são "desafiadores das competências", aqueles que solicitam projectos difíceis aos empregados. São valiosos porque os empregados aprendem com eles; Rácio Rookie (percentagem de empregados com menos de dois anos de experiência)." [STEWART 1997];

Medidas de capital cliente: O capital cliente é possuído pela empresa e pelos clientes. As medidas de capital cliente, desenvolvem-se em torno da satisfação do cliente, das alianças e lealdade dos clientes. É fácil medir, mas é muito difícil saber se a medida está correcta;

Medidas de capital estrutural: Stewart afirma que para avaliar o capital estrutural de uma empresa são precisos dois tipos de dados: medidas do valor do stock acumulado de conhecimento organizacional e medidas da eficiência organizacional;

Medir a burocracia (T. Stewart): Medida de Capital Estrutural. Há várias formas de medir a burocracia, isto é de ver se os seus sistemas estão a interpor-se entre a empresa e os clientes, designadamente [STEWART 1997]: "Sugestões feitas versus sugestões aceites. Se os empregados fizerem 1000 sugestões e a empresa aceitou apenas algumas, significa que está a comprimir as ideias dos empregados; Time-to-market. Quanto tempo é preciso para desenvolver e colocar novos produtos no Mercado? Teste de demasiados-chefes. Qual é o rácio entre Vendas e SG&A (custos de vendas, gerais e administrativos); Tempo de preparação, lotes mínimos rentáveis, etc. Medidas de flexibilidade podem ser boas medidas de capital estrutural";

Medir as alianças: Medida de Capital Cliente. O capital cliente é detido pela empresa e pelos clientes. Há formas financeiras e não-financeiras de avaliar se está a aumentar este activo [STEWART 1997]: "Dados de qualidade, informação sobre economias de ambos os lados (empresa e cliente) originadas em processos partilhados como troca de informação por meios electrónicos, dados sobre existências (empresa e cliente), podem ajudar a avaliar se a empresa e o cliente estão a criar valor com as alianças; Conhecer a força financeira dos clientes, crescimento e a parte da empresa nos negócios do cliente. Se é um fornecedor chave para um cliente tem aí um activo intangível valioso";

Medir o Back-Office (Housel/Kanevsky): Medida de Capital Estrutural. Há trabalho que tem custos mas nunca é avaliado. Por exemplo, serviços de informações em back-office, recolha de dados de facturação de encomendas para elaboração de relatórios internos. Thomas Housel professor da University of Southern California refere "reengineering ought to increase value, not to cut costs – and especially not cut costs at the expense of value. But when a process doesn’t have a saleable output, we had no way of knowing if we increase value or of figuring a return on investment";

Medir o Capital Conhecimento: Thomas Stewart não acredita na qualidade das medidas de capital conhecimento existentes actualmente. A sua opinião pode ser compreendida pela frase que escolheu para subtítulo do capítulo sobre instrumentos de medida e gestão da sua obra sobre Capital Intelectual:"I love fools' experiments. I am always making them - Charles Darwin";

Navigator para o capital intelectual: Thomas Stewart propõe um gráfico circular em forma de radar para mostrar a situação da empresa quanto aos activos de conhecimento. As medidas são colocadas como raios num círculo, considerando-se em cada raio uma escala particular que vai do mínimo de cada factor colocado no centro do círculo até ao máximo colocado sobre o limite da circunferência. Unem-se os pontos em cada raio ficando desenhado um polígono irregular que mostra o nível atingido pelos activos avaliados na empresa. A diferença entre este polígono e o limite da circunferência mostra a zona de melhorias possíveis para os activos avaliados. Quanto maior for o polígono interior melhor para a empresa;

Outras medidas pontuais de capital humano: Apesar de não oferecerem dados quantitativos, as seguintes questões darão informação qualitativa valiosa: "Entre as habilidades detidas pelos empregados, quais são as mais valiosas para os clientes? Porquê? Que habilidades e talentos são mais admirados pelos seus empregados? O que é que conta para a diferença entre o que os clientes valorizam e o que os empregados valorizam? Que tecnologias emergentes ou habilidades podem minar o valor do seu conhecimento proprietário? Onde é que os gestores de alto potencial desejam estar relacionados (reportar) na sua organização? Onde é que acabam por trabalhar? Como explicam a sua preferência? Que percentagem de gestores completaram planos de treino e desenvolvimento dos seus sucessores? Que percentagem do tempo de todos os empregados é gasta em actividades de baixo valor para os clientes? Que percentagem do tempo dos peritos é gasta em actividades de baixo valor para os clientes? Quando a concorrência contrata pessoal, prefere os seus empregados? Porque saem as pessoas para aceitar lugares fora da empresa? Entre os peritos, no seu mercado de trabalho – incluindo caça cabeças – qual é a reputação da sua empresa relativamente aos concorrentes?";

Princípios de medição de activos intangíveis: Thomas Stewart sugere três princípios a observar em qualquer esquema sobre medição de activos intangíveis: "Mantenha a simplicidade. Opte por um número não maior que três medidas, uma para capital estrutural, outra para capital humano e outra para capital cliente; Meça o que é estrategicamente importante para a empresa; Meça actividades que produzem riqueza intelectual, não perca tempo com aspectos pouco relacionados com capital intelectual";

Q de Tobin: Trata-se de um rácio desenvolvido por James Tobin vencedor do prémio Nobel em economia. Não foi desenvolvido como medida de capital intelectual, mas T. Stewart refere que Alan Greenspan presidente da American Federal Reserve notou que os valores dos rácios Q e Market-to-book elevados reflectiam os valores investidos em tecnologia e capital humano. O rácio Q compara o valor de mercado de um activo com o custo de reposição;

Rácio "Market-to-Book" (MtoB): (market value) / (book equity);

Satisfação dos clientes: Existem diversas formas de medir a satisfação dos clientes. Se não pode demonstrar a relação entre o aumento dos resultados financeiros e a satisfação dos clientes então não está a medir bem a satisfação dos clientes. "Clientes satisfeitos devem exibir três características quantificáveis: Lealdade (taxa de retenção de clientes); Aumento do negócio (quota de mercado; Susceptibilidade aos ataques da concorrência (tolerância de preço)." [STEWART 1997];

Stock de conhecimento (Weston Anson): Weston Anson, um MBA e jurista que dirige a empresa Trademark & Licensing Associates, Inc e que trabalhou para a Procter & Gamble e ajudou a avaliar a livraria do Vaticano criou um método para identificar e avaliar os intangíveis estruturais aplicável a muitos casos. O resultado é uma matriz que mostra a força relativa dos activos comparados com os dos melhores concorrentes;

Valor actual líquido do cliente: O valor actual líquido do cliente é aquilo que os concorrentes estão dispostos a pagar para lhe roubar esse cliente. Esta informação é valiosíssima, pode usá-la para saber quanto deve gastar para obter novos clientes, que segmento deve privilegiar e a qual deve prestar menos atenção. Pode saber se deve manter os clientes actuais ou angariar novos;

Valor Intangível Calculado (VIC) - NCI Research: Esta medida foi desenvolvida pela Evanston Business Investment Corp., Illinois no âmbito do projecto NCI liderado por Thomas Parkinson. Para os elementos deste projecto "the market value of a company reflects not only its tangible assets but a component attributable to the company’s intangible assets". Sustentam que o valor desses activos intangíveis da empresa é igual à habilidade de superar um competidor médio que tem activos tangíveis semelhantes. Ao Valor Actualizado do Excedente Líquido da Empresa chama-se Valor Intangível Calculado (VIC);

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