Diagnóstico de Activos Intangíveis em organizações não lucrativas (sector público)
Apesar das grandes
dificuldades de mensurabilidade do capital conhecimento, há importantes
iniciativas nesse sentido. Foi construído um instrumento interessante designado
por Estrutura Comum de Avaliação (Common Assessment Framework - CAF)[1] que
é um modelo de auto-avaliação do desempenho organizacional, especificamente
desenvolvido para ajudar as organizações do sector público dos países europeus
a aplicar as técnicas da Gestão da Qualidade Total, melhorando o seu nível de
desempenho e de prestação de serviços.
A CAF baseia-se no
pressuposto de que as organizações atingem resultados excelentes ao nível do
desempenho na perspectiva dos cidadãos/clientes, colaboradores e sociedade
quando têm lideranças que conduzem positivamente a estratégia, o planeamento,
as pessoas, as parcerias, os recursos e os processos.
A sua construção foi
inspirada no Modelo de Excelência da Fundação Europeia para a Gestão da
Qualidade (European Foundation for Quality Management ou EFQM) e no modelo da
Speyer, Universidade Alemã de Ciências Administrativas.
Figura 76 - Common Access Framework (CAF)
A aplicação deste modelo
de avaliação do desempenho organizacional permite captar e quantificar o
capital conhecimento a partir dos nove critérios e dos respectivos
subcritérios.
Além da CAF
especificamente desenhada para organizações não lucrativas, existem outras
propostas interessantes, umas mais ajustadas aplicáveis do que outras a este
tipo de organizações.
O estudo recente, já
referido neste trabalho, efectuado na Universidade Católica Portuguesa sob a
orientação do Professor Paulo Cardoso do Amaral, identificou e comparou duas
dúzias de modelos capazes de medir o capital conhecimento tendo concluído que
nenhum dos modelos é ainda consensual e suficientemente abrangente para incluir
todas as fontes identificadas na empresa. Aconselha-se vivamente a leitura
desta investigação já publicada.
Aqueles modelos ou
métodos de medição do capital conhecimento estudados são classificáveis em
função da abrangência e do tipo de variáveis que utilizam. Um olhar pelos
modelos propostos recentemente para o sector privado mostra que alguns são
aplicáveis a organizações do sector público[2],
designadamente os seguintes:
Os Modelos de Valor de Mercado
Os Modelos de Valor de
Mercado permitem obter um valor financeiro a partir de variáveis como a
capitalização bolsista comparada com o activo líquido corrigido ou a situação
líquida da empresa. Não
são aplicáveis a entidades não lucrativas porque não existem dados financeiros
e de mercado suficientes.
Os Modelos de Performance
e Gestão de Conhecimento
Os Modelos de Performance e Gestão de Conhecimento
estão associados às práticas de gestão de conhecimento usadas na empresa. Estes
modelos usam variáveis qualitativas com o argumento de que o conhecimento é
algo imaterial difícil de expressar em unidades monetárias:
·
Alvo (Annie Brooking): identifica e define activos relevantes para a
avaliação do capital conhecimento, nomeadamente de mercado, centrados nas
pessoas de propriedade intelectual e de infra-estrutura. Fixa objectivos
quantitativos para esses activos para um certo tempo, mede e avalia cada um
deles. Pode ser aplicado ao Sector
Público com adaptações;
·
Equação Universal (Leif Edvinsson): parte de um sistema de indicadores extenso a que
chama Navigator organizado em cinco conjuntos direccionados para o passado
(indicadores financeiros), o presente (indicadores de cliente, humanos e de
processo) e futuro (indicadores de renovação e desenvolvimento). A equação
produz um resultado em unidades monetárias a partir de dois componentes
principais, o primeiro reúne indicadores de valor absoluto (valor do capital
intelectual) e o segundo indicadores de valor percentual (performance) todos seleccionados do Navigator. Pode ser aplicado ao Sector Público com adaptações;
·
KMAT (APQC e Arthur Andersen): trata-se de um questionário assente na transferência
de conhecimento. As questões desenvolvem-se por cinco grupos: Processo de
gestão de conhecimento, Liderança em gestão de conhecimento, Cultura de gestão
de conhecimento, Tecnologia de gestão de conhecimento; e Medição da gestão de
conhecimento. Pode ser aplicado ao Sector
Público sem adaptações;
·
Maturidade do Conhecimento (Cap Gemini): combina os quatro níveis de geração de conhecimento
(dados / informação / Inteligência / Conhecimento) com a distribuição e
utilização desse conhecimento. O modelo posiciona a empresa em quatro
quadrantes possíveis com base, por um lado, na captura e conversão de
conhecimento e, por outro, na distribuição e utilização do conhecimento. Pode ser aplicado ao Sector Público com
adaptações;
·
Monitor de Activos Intangíveis (Sveiby): é uma matriz que relaciona as três categorias de
activos intangíveis (estrutura externa, estrutura interna e competência
individual) com três conjuntos de indicadores organizados de acordo com três
preocupações fundamentais (Crescimento / Renovação, Eficiência e
Estabilidade/Risco). Pode ser aplicado ao Sector Público com adaptações;
·
Performance do
conhecimento (Verna Allee): trata-se de um questionário imenso e de aplicação difícil. Os
resultados são apresentados em matriz de três componentes horizontais (nível de
conhecimento e aprendizagem, acção e performance,
tempo e espaço) e sete níveis evolutivos para cada componente. Pode ser
aplicado ao Sector Público com adaptações;
·
Stock de
conhecimento (Weston Anson): trata-se de uma matriz que mostra a força relativa dos activos
comparados com os melhores concorrentes. A força do activo é obtida pela média
dos seus factores, sendo o valor máximo igual a 100 (20 factores x 5 pontos).
Os activos intangíveis são reunidos em três conjuntos: Grupo técnico; Grupo de marketing e Grupo de habilidades e
conhecimentos. Pode ser aplicado ao
Sector Público com adaptações;
·
Escada do conhecimento (Amaral & Pedro). Trata-se de um modelo de oito níveis que vão desde a
liderança à identificação, captura, processamento, armazenamento, distribuição,
utilização e avaliação do conhecimento gerado. Pode ser aplicado ao sector
público com adaptações, veja mais à frente um ensaio feito com duas turmas de
dirigentes no Instituto Nacional de Administração.
Os Modelos de Estratégia
Os Modelos de Estratégia
são orientados para acompanhar a aplicação da estratégia numa organização e
avaliar os resultados. Se for estabelecido um objectivo estratégico global
podemos avaliar o resultado e assumir que este constitui um efeito da presença
do capital conhecimento. Foram estudados dois modelos deste tipo:
• MAGIC
(ESPRIT): Foi construído por um
consórcio de empresas europeias. A concretização das variáveis do modelo faz-se
pela identificação dos Factores Críticos de Sucesso (FCS) relativos a cada uma
das fontes de capital conhecimento presentes numa empresa. Pode ser aplicado ao Sector Público com adaptações;
• Balanced
Scorecard (Kaplan & Norton): É estruturado em quatro perspectivas, financeira, cliente,
processos internos e renovação e desenvolvimento. Cada uma destas perspectivas
reúne um conjunto de objectivos estratégicos com metas definidas
quantitativamente. Os objectivos são articulados com um fim principal que pode
ser aumentar o lucro, aumentar o valor accionista investido na empresa ou outro
qualquer ao qual todos os restantes estão associados. Os objectivos são sempre
quantificados através de indicadores. Pode
ser aplicado ao Sector Público sem adaptações nas entidades que usem o Balanced Scorecad.
Os Modelos de Capital Cliente
Os modelos de Capital
Cliente são orientados para as variáveis relacionadas com os clientes e também
com parceiros. Foram estudados os seguintes modelos:
• Satisfação
dos clientes (Frederick Reichheld): Um cliente satisfeito é um activo valioso para a sustentabilidade
da empresa. A satisfação pode medir-se por variáveis em três características
quantificáveis: Lealdade (taxa de retenção de clientes); Aumento do negócio
(quota de mercado); Susceptibilidade aos ataques da concorrência (tolerância de
preço). Empresas com níveis elevados de capital conhecimento têm sistemas
adequados de avaliação da satisfação dos clientes. Pode ser aplicado ao Sector Público com adaptações.
Os Modelos de Capital Estrutural
Os Modelos de Capital
Estrutural são orientados para variáveis associadas à estrutura da empresa. Não
existem ainda modelos muito fiáveis neste domínio. Foram estudados os
seguintes:
• Medir
a burocracia (T. Stewart): Há
várias formas de medir a burocracia, isto é de ver se os sistemas de back-office estão a interpor-se entre a
empresa e os clientes, designadamente, por exemplo, sugestões feitas versus sugestões aceites, quanto tempo é
preciso para desenvolver e colocar novos produtos no Mercado. Teste de
demasiados-chefes: qual é o rácio entre Vendas e SG&A (custos de vendas,
gerais e administrativos). Tempo de preparação, lotes mínimos rentáveis, etc. A
presença de burocracia é sinal de níveis baixos de capital conhecimento e
desfocagem no cliente. Pode ser aplicado
ao Sector Público com adaptações;
• Medir
o Back-Office (T.Housel/V.Kanevsky): Há trabalho que tem gastos mas nunca é avaliado. Por exemplo,
serviços de informações em back-office,
recolha de dados de facturação de encomendas para elaboração de relatórios
internos. Mas há trabalho que é completamente inútil porque não contribui para
a transformação das matérias-primas nem para a satisfação do cliente. Assume-se
que uma empresa com capital conhecimento positivo tenha back-office optimizado e orientado para o cliente. Pode ser aplicado ao Sector Público com
adaptações. A Inspecçaão-Geral de Finanças está a efectuar alguns trabalhos muito
interessantes nesta área.
Os Modelos de Capital Humano
Os Modelos de Capital
Humano são orientados para o potencial criador humano como a inovação, a
atitude dos empregados, a expansão de conhecimento. Num primeiro olhar sobre o
problema com base nos standards
contabilísticos e práticas comuns, há algumas formas de medir o capital humano:
·
Custos: através dos gastos de obtenção do conhecimento certificado
através de instituições de ensino e de treino. Teríamos de perguntar a todos os
funcionários públicos quanto custou a sua educação e formação, perguntaríamos
também aos serviços quanto gastaram a desenvolver as competências de cada
funcionário. Pode ser aplicado ao Sector Público;
·
Competências: testar as pessoas e caracterizar as competências e os níveis
respectivos. Teríamos de testar todos os funcionários públicos em todas as
competências possíveis, independentemente daquelas que estão a usar na função
que desempenham. Pode ser aplicado ao Sector Público mas tem custos
incomportáveis;
·
Produtividade: estimar a produtividade baseada em indicadores de referência e
quantificar o rendimento do indivíduo em termos monetários ou de outra natureza
qualquer relevante como segurança de emprego ou status ocupacional [OCDE, 1996]. Teríamos de comparar a produtividade
de todos os funcionários públicos antes e depois de cada acção de formação ou
avaliar a melhoria de segurança de emprego e o status individual conseguido com
a formação. Pode ser aplicado ao Sector Público em áreas comparáveis entre si e
com o sector privado;
·
Inovação (T. Stewart): Assume-se que o resultado do capital humano é a
inovação, tal como para o capital estrutural é a eficiência. Existem inúmeras
formas de detectar a inovação numa empresa, por exemplo, valor relativo das
vendas de novos produtos, margem bruta resultante de novos produtos ou
serviços, número de novos produtos ou serviços, novas patentes. Pode ser
aplicado ao Sector Público, mas admitem-se muitas dificuldades devido à
ausência de motivação para inovar;
·
Atitudes dos empregados (T. Stewart): Não existe uma correlação directa entre
a felicidade das pessoas e a sua produtividade mas é admissível que exista de
facto uma melhor produtividade quando as pessoas se sentem desejadas e estão a
aprender. Tendem a criar um melhor relacionamento entre si e com os clientes,
por isso podemos usar este indicador para avaliar o capital conhecimento. Pode
ser aplicado ao Sector Público;
·
Mandato, rotação, experiência, aprendizagem (T. Stewart): Trata-se da manutenção de uma espécie
de inventário de empregados conhecedores. Por exemplo: Anos de experiência;
Número médio de anos de experiência dos empregados nas suas profissões; Turnover entre os peritos (definidos
como empregados a trabalhar directamente com clientes em projecto; Antiguidade
entre os peritos (média de anos com a empresa); Valor Acrescentado por perito e
por empregado; Percentagem de clientes que são “desafiadores das competências”,
aqueles que solicitam projectos difíceis aos empregados; percentagem de
empregados com menos de dois anos de experiência. Pode ser aplicado ao Sector
Público;
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