Concretizar a estratégia com Balanced Scorecard
Uma empresa mal posicionada em termos de capital conhecimento é um bom exemplo. Provavelmente, se fosse vendida, o seu valor de mercado seria inferior ao dos seus activos. Isto acontece quando uma empresa destrói riqueza em vez de a criar ao longo dos anos.
Para recuperar a empresa precisamos de parar para pensar, redesenhar uma nova estratégia e colocar em acção um sistema de gestão activo capaz de acompanhar a sua concretização. Entendemos por sistema de gestão “um conjunto integrado de processos e ferramentas que a companhia vai usar para desenvolver a sua estratégia, para traduzir essa estratégia em acções operacionais, para monitorizar e melhorar a eficácia de ambos”[1].
Podemos seguir um percurso cíclico com cinco etapas:
l Definição da estratégia para 3 a 5 anos reflectindo sobre o negócio onde queremos estar, aspectos determinantes do negócio e formas de competição;
l Criação de objectivos, indicadores e metas ajustados;
l Ligação da estratégia à actividade operacional;
l Clarificação de dados de ambiente interno e externo para controlo;
l Estabelecimento de momentos de actualização e revisão da estratégia ao longo do percurso de realização.
Neste processo de concretização e afinação do sistema de gestão activo usaremos vários instrumentos, designadamente o Balanced Scorecard de Kaplan e Norton, a análise SWOT, a cadeia de valor e o modelo de cinco forças de Michael Porter e o esquema das fontes de valor de Kotler. Os instrumentos serão apresentados e explicados de forma sintética antes da sua utilização quando a sua complexidade o justificar.
O Balanced Scorecard (BSC) é um instrumento de gestão estratégica desenvolvido pelos Profs. David Norton e Robert Kaplan no início dos anos 90, como resultado de um estudo dirigido a várias empresas com a finalidade de enriquecer os quadros de indicadores independentes designados por tableaux de bordo.
Trata-se de uma metodologia já muito conhecida, não precisa de apresentação muito pormenorizada, faz-se uma apresentação breve para aqueles que não a conhecem. Esta metodologia exerce uma atracção imensa sobre os gestores. Praticamente todas as organizações públicas ou privadas planeiam a sua utilização se ainda não o fizeram.
O BSC quando é bem utilizado pode ampliar a visão dos sistemas de controlo tradicionais para além dos indicadores financeiros históricos, em vários sentidos, incluindo:
· Informação financeira e não financeira quando todas as perspectivas são usadas;
· Informação externa e interna à empresa, quando os construtores do BSC são profissionais;
· Informação sobre o desempenho organizacional, quando os objectivos são traçados com a preocupação de envolver os trabalhadores;
· Informação sobre os resultados actuais e futuros da empresa, quando os objectivos são desenhados a partir de diagnóstico interno e externo.
· Quando esta metodologia é aplicada adequadamente permite transformações organizacionais de expansão de capital conhecimento alinhado no sentido da acção estratégica. Podemos obter, em especial:
· Um olhar proactivo em direcção ao futuro;
· Uma visão integral da estratégia da organização estruturada em objectivos;
· Um referencial para alinhar a estrutura organizativa em direcção à estratégia;
· O estabelecimento de iniciativas ordenadas em direcção à estratégia;
· Influenciar positivamente o comportamento das pessoas chave;
· Expandir o Capital Informação, o Capital Organização e o Capital Humano orientando-os para a estratégia.
O BSC é uma construção interactiva feita pelos gestores da própria organização podendo ser orientados por consultores externos experientes. As diferentes perspectivas “Cliente”, “Financeira”, “Processos Internos” e “Aprendizagem e Crescimento” como se mostra na imagem seguinte:
Figura 39 - Esquema Genérico do Balanced Scorecard
Os objectivos são associados às perspectivas e ligados entre si de modo a obter uma convergência positiva para um ou vários objectivos maiores. Todos os objectivos têm metas quantificáveis através de indicadores cuja importância relativa para a concretização do objectivo é também quantificada.
As perspectivas do BSC estão todas interligadas, nenhuma pode ser vista de forma independente e a ordem é relevante. Mostram o desempenho e os resultados em toda a organização. As perspectivas do negócio no futuro determinam os objectivos estratégicos, os indicadores estratégicos a usar, as metas, os projectos estratégicos e os seus responsáveis.
Os objectivos estratégicos são fins desejados e mensuráveis. A determinação de objectivos estratégicos e a sua articulação mediante relações de causa-efeito permitem-nos explicar a história da estratégia e compreendê-la.
Os indicadores estratégicos servem para medir e avaliar o cumprimento dos objectivos estratégicos ao longo do tempo.
As metas são valores objectivos que se pretendem obter para os indicadores num determinado tempo. Devem ser ambiciosas e negociadas com os responsáveis.
A atribuição da responsabilidade pelos diversos elementos do BSC a elementos da organização é da maior importância, podem ser de linha estratégica, de um objectivo, de um indicador (responde pelas metas do indicador), de informação (assegura a actualidade dos dados do indicador) ou de um projecto estratégico. Para saber onde estamos é necessário medir sistematicamente e comparar.
Cada perspectiva tem responsáveis reais que é suposto apoiarem-se uns aos outros. A fraqueza de um dos blocos usados na construção ou na execução pode condicionar negativamente a execução da estratégia global da empresa. Quem falha fica no centro das atenções e é chamado à responsabilidade.
A construção do BSC nunca pode ser totalmente elaborada por pessoal externo à organização a que se destina. Para obter resultados é indispensável ter o envolvimento e compromisso de todos os decisores.
Os decisores devem compreender a complexidade deste instrumento e colocar algumas questões elementares antes de optar por um projecto BSC[2]:
· Quem são os nossos clientes e em que mercados queremos competir?
· Qual é a proposta de valor que nos distingue dos outros concorrentes? Estamos a satisfazer os nossos clientes actuais?
· Quem são os nossos concorrentes? Estão activos? Que força têm no mercado?
· Os grupos de Interesse (stakeholders[3]: accionistas, gestores, fundadores e entidades de tutela do departamento em causa) estão satisfeitos e mostram estabilidade?
· Está a acontecer alguma alteração com a base dos nossos clientes? A estratégia global adoptada está a funcionar? As estratégias individuais estão alinhadas com a estratégia global?
· Somos eficientes? Quais são os processos chave que nos podem dar vantagens competitivas? Estamos a ser eficazes em termos de quantidade e qualidade do serviço?
· Os grupos de interesse na empresa estão a contribuir com ideias construtivas ou estão a afastar-se da visão?
· Estamos a desenvolver as competências necessárias (capital humano) para executar as estratégias que definimos?
· Quais são os ingredientes tecnológicos catalisadores da estratégia da empresa?
· Quais são os catalisadores organizacionais requeridos para a estratégia?
Tendo presente as características da metodologia do BSC, antes de saltar para um paradigma de gestão tão evoluído como a organização em rede, a inovação de processos surge como algo prioritário. Pressupõe novas estratégias de trabalho a partir do redesenho e fusão[4] dos processos actuais com melhorias em toda a sua complexidade nas várias dimensões tecnológica, humana e organizacional.
A aplicação da metodologia BSC assenta numa visão organizativa dinâmica com preocupações relativamente aos recursos financeiros, aos clientes, aos processos e à capacidade de aprender e crescer, todas alinhadas por uma estratégia clara e conhecida.
No desenho da estratégia podemos ainda olhar para os princípios da qualidade de acordo com os ISO9000, muito divulgados actualmente. Para alcançar os objectivos da qualidade, as organizações devem respeitar os oito princípios seguintes:
l Focalização no cliente: “As organizações dependem dos seus clientes e portanto devem compreender as suas necessidades actuais e futuras, satisfazer os seus requisitos e orientar-se para exceder as suas expectativas.”
l Liderança: “A gestão de topo estabelece unidade no propósito e direcção da organização. Deve criar e manter um ambiente no qual as pessoas se possam envolver completamente a fim de alcançar os objectivos da organização.”
l Envolvimento dos Colaboradores: “As pessoas, a todos os níveis, são a essência de uma organização e o seu envolvimento completo permite que as suas capacidades sejam usadas em benefício da organização.”
l Abordagem por processos: “Um resultado desejado é obtido mais eficientemente quando as actividades e recursos relacionados são geridos como um processo.”
l Abordagem da gestão como um sistema: “Identificar, compreender e gerir um sistema de processos inter-relacionados para um determinado objectivo, melhora a eficiência e a eficácia da organização.”
l Melhoria Contínua: “A melhoria contínua deve ser um objectivo permanente da organização.”
l Abordagem à tomada de decisões baseada em factos: “As decisões eficazes são baseadas na análise de dados e de informações.”
l Relações mutuamente benéficas com fornecedores: “Uma organização e os seus fornecedores são interdependentes e uma relação de benefício mútuo potencia a aptidão de ambas as partes para criar valor.”
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