Alinhamento estratégico de activos intangíveis em organizações não lucrativas e a utilização do BSC
Como já
foi referido, há vários instrumentos disponíveis para estruturar o
desenvolvimento estratégico de uma empresa mas para o Sector Público não há muitas
opções de escolha. Pensando apenas nos mais conhecidos entre nós, podemos
seguir, por exemplo, os pontos de vista de Adriano Freire[1], de
Henry Mintzberg[2]
ou de Kaplan & Norton[3].
Uma
organização (empresa ou organização não lucrativa) que não possui estratégia e
cujas operações não funcionam bem tem os dias contados! Precisamos por isso de
um instrumento capaz de ajudar na elaboração da estratégia e de ligar a
estratégia à actividade operacional dessa organização. Uma boa solução para
este problema consiste na utilização do esquema de Kaplan & Norton em
circuito fechado cuja imagem mostramos a seguir adaptada para o sector público:
Figura 78 - Estádios do sistema de gestão estratégica ligado às operações
Contrariamente
aos activos financeiros e físicos, os activos intangíveis são difíceis de
imitar pelos concorrentes. Isto faz deles uma fonte poderosa de vantagens
competitivas sustentáveis. Uma oportunidade real e revolucionária consiste em
estudar e avaliar até que ponto as pessoas, os sistemas e a cultura de uma
empresa estão preparados para concretizar a sua estratégia!
Os
investimentos em Organização, RH e TI devem estar integrados e alinhados com a
estratégia da empresa se esta pretende concretizar plenamente o seu potencial.
Há
diferenças substanciais entre os activos tangíveis e intangíveis. Os activos
intangíveis raramente afectam a performance
financeira directamente. Actuam indirectamente através de interacções complexas
de causa e efeito.
O impacto
de um activo tangível é imediato. Por exemplo, quando compramos um carro, ele
fica imediatamente disponível para utilização e é visível no balanço
contabilístico da empresa. Mas quando estamos perante activos intangíveis, por
exemplo, investimentos em publicidade, em competências, ou outros do mesmo
tipo, não conseguimos identificar os resultados da mesma forma e tão
directamente.
A ligação
entre estratégia e activos intangíveis também não é fácil de identificar.
Compreendendo os problemas associados à valorização dos activos intangíveis,
aprendemos que a quantificação do valor que eles criam está embebida no
contexto da estratégia que a empresa prossegue. Uma empresa não pode atribuir
valor com significado no vácuo a intangíveis como “força de trabalho
qualificada e motivada”, mas pode avaliar a utilidade desse activo para a
concretização da sua estratégia.
Kaplan
& Norton consideram o desenvolvimento de activos intangíveis como um dos
aspectos mais importantes da gestão. No Balanced
Scorecard que propõem, a perspectiva de aprendizagem e crescimento
identifica os activos intangíveis mais importantes para a estratégia (capital
humano, capital informação e capital organização).
l capital humano (skills, talentos e conhecimento detido pelos empregados) avaliado
em termos de processos estratégicos, funções e competências associadas;
l capital informação (bases de dados,
sistemas de informação, redes e infra-estrutura tecnológica) avaliado em termos
da prontidão para a execução da estratégia;
l capital organização (cultura,
liderança, alinhamento das pessoas com os objectivos estratégicos, habilidade
dos empregados para partilhar o conhecimento) avaliado por questionário.
Capital
Humano é um componente do valor das organizações cuja mensurabilidade ainda é
um quebra-cabeças. Existem iniciativas interessantes na área empresarial, mas
ainda não existe um método de cálculo pacífico e definitivo.
Dos vários
métodos disponíveis apenas alguns são aplicáveis ao Sector Público porque não
dispõe de dados suficientes. Faltam dados de produção de serviços e de
caracterização das competências dos indivíduos. Os dados disponíveis são em
regra desactualizados e não estão completos para que se possam extrair os
elementos necessários à determinação do capital humano.
Não
tem havido necessidade de dados de produção de serviços porque o financiamento
é orientado para input, manutenção de
recursos (funcionários, edifícios, carros, etc.) e não para output, produção de tantos serviços de
certa qualidade e preço.
Esta
limitação quanto ao cálculo do capital humano coloca um grande entrave ao
desenvolvimento e alinhamento estratégico dos activos intangíveis, porque não
podemos gerir o que não conhecemos!
A
obrigatoriedade de definição de objectivos organizacionais e individuais
decorrente das exigências do SIADAP, fará aparecer sistemas de controlo da
produção e dos recursos nos Serviços Públicos que poderão vir a disponibilizar
dados úteis para cálculo do capital humano no futuro.
Apesar da grande lista de
objectivos globais, na prática, a ideia geral resultante da aplicação desta
norma legal ao sector público é ligar as pessoas aos compromissos
organizacionais como se mostra na figura seguinte:
Figura 79 - Ligação dos objectivos individuais aos
instrumentos de planeamento na AP
A operacionalização da Lei do SIADAP por
gestores qualificados seria suficiente para produzir uma viragem de 180º em
toda a Administração Pública, se não existissem condicionantes culturais
construídas a partir da infinidade de normas jurídicas às quais os dirigentes
da AP foram treinados para obedecer! Pedir aos decisores do sector público
actuais que adoptem uma nova filosofia de funcionamento assente em critérios
modernos de gestão reinventando os textos legais que conhecem é quase como pedir a um padre que troque a Bíblia por
outro texto de orientação base.
Tradicionalmente, um
funcionário público é alguém muito treinado para seguir regulamentos, a
inovação é algo indesejado neste ambiente de procedimentos altamente regulados
e estáveis!
Contudo, a necessidade de
mudança organizacional está já presente em grande parte dos dirigentes da AP. A
inclusão do BSC nos currículos dos cursos para dirigentes do Instituto Nacional
de Administração (INA), a par de outras matérias orientadas à moderna gestão
pública, foi uma decisão oportuna que dará frutos mais tarde quando os
dirigentes aplicarem os princípios disciplinadores deste instrumento na
identificação dos seus clientes e dos serviços prestados, na definição da
estratégia e dos objectivos para os respectivos serviços e funcionários.
Trata-se de uma metodologia
desenvolvida pelos Profs. David Norton e Robert Kaplan no início dos anos 90
que pretende ampliar a visão dos sistemas de controlo tradicionais, para além
dos indicadores financeiros. O BSC é um instrumento
útil para gerir e ajudar a concretizar a mudança. A inclusão das
perspectivas de cliente, de processos internos e de renovação e desenvolvimento
tornam-no ideal para qualquer organização não lucrativa e muito especialmente
para a AP.
Os objectivos desta metodologia vão
muito para além do que se pode extrair de um mero conjunto de indicadores. Obriga a definir objectivos consistentes, indicadores e
metas. Neste sistema tudo é quantificado, o vocabulário vago cede o lugar à
objectividade. O BSC quando é aplicado adequadamente pode ainda apoiar transformações
organizacionais. Vem daí a sua oportunidade no sector público para reavivar e
evidenciar a utilidade dos serviços aí produzidos. O INA fez um excelente
trabalho ao colocar o BSC como obrigatório no currículo dos cursos para
dirigentes.
A Reforma da
Administração Pública é um grande objectivo dos nossos tempos que só pode ser
conseguido se todos os decisores a qualquer nível, todas as organizações
públicas e todas as pessoas estiverem alinhados.
Nestas circunstâncias, embora existam
muitas outras alternativas, o formato do mapa estratégico do BSC para um
serviço público moderno poderá ter o seguinte aspecto orientado para a
utilidade em vez do lucro[4]:
Figura 80 - Balanced
Scorecard segundo a Moderna Gestão Pública
Convém ter em conta que nenhum BSC é
válido se não for criado e interiorizado pelos decisores da organização a que
se destina. Não pode ser feito em outsourcing
total ou em série, tem de ser feito à medida com o envolvimento de quem o vai
aplicar. Por isso, esta proposta deve ser vista apenas como uma mera tentativa
da nossa parte não sujeita aos procedimentos necessários à elaboração de um
mapa estratégico.
O BSC exige um cuidado
especial com a participação e comunicação durante a sua construção para que
todos os funcionários fiquem envolvidos e alinhados. É diferente das regras e
procedimentos legais que alguém faz para todos os serviços públicos aplicarem.
Este aspecto é especialmente importante, porque não se sabe até que ponto os
dirigentes do sector público, treinados para executar procedimentos, serão
capazes de compreender e usar um instrumento que exige inovação, criatividade e
conhecimentos de gestão.
Lembramos que, segundo os teóricos
que debatem o BSC, os decisores públicos devem compreender a complexidade deste
instrumento e antes de o adoptar[5]
colocar questões elementares como:
- Quem são os nossos clientes? Estamos a
satisfazer os nossos clientes?
- Os grupos de interesse (funcionários,
gestão de topo, legisladores, fundadores e entidades de tutela do
departamento em causa) estão satisfeitos e mostram estabilidade? Estão a
contribuir com ideias construtivas?
- Está a acontecer alguma alteração com a
base dos nossos clientes? A estratégia global adoptada está a funcionar?
As estratégias individuais estão alinhadas com a estratégia global?
- Somos eficientes?
- Estamos a ser eficazes em termos de
quantidade e qualidade do serviço?
- Estamos a desenvolver as competências
necessárias para executar as estratégias que definimos?
Há diversos factores que
apontam para a existência de vantagens na utilização de um instrumento do tipo
do BSC[6] para levar os serviços públicos a caminhar no sentido
da “moderna gestão pública”.
A perspectiva de
Aprendizagem e Crescimento do BSC, cujo alinhamento interessa conhecer, é
formada por três componentes designados por activos intangíveis definidos por
Kaplan & Norton[7] como “conhecimento
que existe numa organização para criar vantagens diferenciais” e pode estar
na forma de Capital Humano, Capital Informação ou Capital Organização.
Os activos intangíveis
são relevantes em qualquer negócio, público ou privado. São extremamente
importantes em organizações de produção de serviços porque em regra são pouco
standardizados e usam massa cinzenta e informação como matérias-primas
predominantes e invisíveis.
Vejamos então os dados
que temos relativamente ao alinhamento da AP com a Reforma neste enquadramento:
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