Activos Intangíveis em Organizações não Lucrativas

Muito do que se disse sobre teoria de gestão de activos intangíveis é aplicável em organizações não lucrativas com as devidas adaptações. Todavia, há uma grande impossibilidade em aplicar métodos de mensuração baseados no valor ou no justo valor dos activos nestas organizações porque muitos dos serviços produzidos não são transaccionados no mercado. Os critérios baseados no custo de produção têm grandes problemas de aplicação porque uma parte dos gastos de produção não estão identificados e não são separáveis e portanto não podemos saber que parte devemos imputar a um certo serviço fornecido aos cidadãos ou empresas.

Aliás, sabemos da experiência vivida recentemente que muitas das organizações não lucrativas têm dificuldades em quantificar os serviços fornecidos. Alguns dos serviços são bens colectivos cuja apropriação se faz por um grupo de pessoas e não apenas por um único. Por exemplo, a segurança pública é um serviço prestado pelas forças militares e pelas forças de segurança que não pode ser vendido em doses individuais. Por isso não é possível distinguir e associar os gastos a cada consumidor desse serviço. Por outro lado, quando bebemos um café no restaurante sabemos que nenhum outro cliente pode beber o mesmo café em simultâneo, por isso os gastos desse café podem ser separados e pagos justamente por quem o bebe.

Em qualquer tipo de gestão ou modelo organizacional não é possível ser eficaz se não conhecemos o nosso cliente nem as suas necessidades. Há uma ordem sequencial como se mostra na figura seguinte para as decisões estratégicas, primeiro conhecemos o cliente e as suas necessidades, depois desenhamos o produto ou serviço para preencher essas necessidades e depois melhoramos a estrutura e operações até à excelência. Repare que não podemos desenhar um produto de qualidade se não conhecermos bem o cliente e as suas necessidades. Também não podemos organizar-nos sem saber que produto ou serviço estamos a fornecer.

A moderna gestão pública pressupõe uma reorientação funcional nos serviços públicos no sentido da utilidade para o cidadão-cliente. Não basta “estar ao serviço”, é preciso saber para quem trabalhamos, o que fazemos, como fazemos, quando fazemos, quanto custa o que fazemos, é necessário quantificar recursos utilizados e resultados. É por isso que o estabelecimento de objectivos na Administração Pública (AP) é necessário e exige mudança organizacional.

A opção política favoreceu os objectivos de eficácia, de eficiência e de qualidade como se pode ler na Lei n.º 66-B/2007 de 28 de Dezembro, que estabelece o sistema integrado de gestão e avaliação do desempenho na Administração Pública:

a) «Objectivos de eficácia», entendida como medida em que um serviço atinge os seus objectivos e obtém ou ultrapassa os resultados esperados;

b) «Objectivos de eficiência», enquanto relação entre os bens produzidos e serviços prestados e os recursos utilizados;

c) «Objectivos de qualidade», traduzida como o conjunto de propriedades e características de bens ou serviços, que lhes conferem aptidão para satisfazer necessidades explícitas ou implícitas dos utilizadores.

Podemos ilustrar estes conceitos sem necessidade de muito texto explicativo na figura seguinte:

O conceito de eficiência é uma relação entre inputs e outputs, ou seja entre recursos e resultados. Por exemplo, podemos usar ovos, farinha, açúcar, energia e tempo de um cozinheiro como inputs, podemos obter um bolo como resultado. A relação entre o custo de todos os ingredientes e o preço do bolo no mercado é a medida de eficiência neste processo de pastelaria.

O conceito de eficácia na teoria de gestão pretende medir até que ponto o serviço ou o produto satisfazem as necessidades de um cliente segundo os requisitos definidos previamente (também se pode chamar utilizador ou utente, os funcionários públicos não gostam do termo cliente). Por exemplo, os efeitos do bolo provocados no indivíduo que o come, são saciedade, satisfação e algum ‘pneu’ no futuro se exagerar na dose, é um outcome ao nível individual ou do grupo que o comeu. Mais tarde, podemos ter um efeito social de obesidade com consequências financeiras para o orçamento do Ministério da Saúde ou do próprio indivíduo se for tratado fora do âmbito do Serviço Nacional de Saúde.

O conceito de qualidade é mais amplo e exigente na terminologia dos especialistas desta área “um conjunto de propriedades e características de bens ou serviços, que lhes conferem aptidão para satisfazer necessidades explícitas ou implícitas dos utilizadores”. Podemos mesmo dizer que a qualidade inclui a eficiência e a eficácia, sem pretender menosprezar a importância destes conceitos. Uma leitura da ISO9001 e dos textos dedicados ao tema faz destacar oito princípios da maior importância para a qualidade e que apontam para este sentido:

· Foco no cliente

· Liderança

· Envolvimento das Pessoas

· Abordagem por Processos

· Abordagem Sistémica

· Melhoria Contínua

· Abordagem Factual à Tomada de Decisão

· Relacionamento mutuamente benéfico de fornecedores

Neste entendimento, podemos olhar para os nove critérios do modelo de excelência da EFQM (European Foundation for Quality Management)[1] que apresentamos no seguinte esquema:

Figura 75 – Modelo de Excelência EFQM (European Foundation for Quality Management)

A distribuição dos 1000 pontos pelos nove critérios mostra a importância que este modelo atribui a cada um, note-se a importância dos processos associados à eficiência e dos resultados em clientes associados à eficácia. As escassas experiências conhecidas de aplicação da CAF a serviços públicos têm revelado muitas lacunas em todos os critérios, mas onde os serviços públicos mostram mais dificuldades é na mensuração de resultados mesmo quando são evidentes e fáceis de identificar.

Muitos serviços públicos nunca foram confrontados com a necessidade de justificar e apresentar os resultados produzidos com os recursos financeiros postos à sua disposição. Até há poucos anos, o entendimento comum aproximava-se da ideia de que uma entidade pública faz o que está na lei orgânica e não tem de quantificar serviços produzidos. Ainda hoje (2008) muitos serviços públicos não fazem plano nem relatório de actividades.

Esta opção prática por parâmetros de avaliação de eficácia, eficiência e qualidade é uma referência oportuna que trará certamente efeitos positivos nas organizações não lucrativas uma vez que aplica princípios muito conhecidos da gestão privada. Embora na prática estes três conceitos sejam a chave de desenvolvimento dos comportamentos e práticas a desenvolver através dos objectivos individuais, os princípios do SIADAP enunciados no artigo 5.º da referida Lei n.º 66-B/2007 de 28 de Dezembro são extremamente abrangentes como podem ler a seguir:

a) Coerência e integração, alinhando a acção dos serviços, dirigentes e trabalhadores na prossecução dos objectivos e na execução das políticas públicas;

b) Responsabilização e desenvolvimento, reforçando o sentido de responsabilidade de dirigentes e trabalhadores pelos resultados dos serviços, articulando melhorias dos sistemas organizacionais e processos de trabalho e o desenvolvimento das competências dos dirigentes e dos Trabalhadores;

c) Universalidade e flexibilidade, visando a aplicação dos sistemas de gestão do desempenho a todos os serviços, dirigentes e trabalhadores, mas prevendo a sua adaptação a situações específicas;

d) Transparência e imparcialidade, assegurando a utilização de critérios objectivos e públicos na gestão do desempenho dos serviços, dirigentes e trabalhadores, assente em indicadores de desempenho;

e) Eficácia, orientando a gestão e a acção dos serviços, dos dirigentes e dos trabalhadores para a obtenção dos resultados previstos;

f) Eficiência, relacionando os bens produzidos e os serviços prestados com a melhor utilização de recursos;

g) Orientação para a qualidade nos serviços públicos;

h) Comparabilidade dos desempenhos dos serviços, através da utilização de indicadores que permitam o confronto com padrões nacionais e internacionais, sempre que possível;

i) Publicidade dos resultados da avaliação dos serviços, promovendo a visibilidade da sua actuação perante os utilizadores;

j) Publicidade na avaliação dos dirigentes e dos trabalhadores, nos termos previstos na presente lei;

l) Participação dos dirigentes e dos trabalhadores na fixação dos objectivos dos serviços, na gestão do desempenho, na melhoria dos processos de trabalho e na avaliação dos serviços;

m) Participação dos utilizadores na avaliação dos serviços.

A par destes princípios a mesma Lei do SIADAP refere ainda um número considerável de objectivos globais:

a) Contribuir para a melhoria da gestão da Administração Pública em razão das necessidades dos utilizadores e alinhar a actividade dos serviços com os objectivos das políticas públicas;

b) Desenvolver e consolidar práticas de avaliação e auto-regulação da Administração Pública;

c) Identificar as necessidades de formação e desenvolvimento profissional adequadas à melhoria do desempenho dos serviços, dos dirigentes e dos trabalhadores;

d) Promover a motivação e o desenvolvimento das competências e qualificações dos dirigentes e trabalhadores, favorecendo a formação ao longo da vida;

e) Reconhecer e distinguir serviços, dirigentes e trabalhadores pelo seu desempenho e pelos resultados obtidos e estimulando o desenvolvimento de uma cultura de excelência e qualidade;

f) Melhorar a arquitectura de processos, gerando valor acrescentado para os utilizadores, numa óptica de tempo, custo e qualidade;

g) Melhorar a prestação de informação e a transparência da acção dos serviços da Administração Pública;

h) Apoiar o processo de decisões estratégicas através de informação relativa a resultados e gastos, designadamente em matéria de pertinência da existência de serviços, das suas atribuições, organização e actividades.

Portanto, não será por falta de intenção ou de referências legais às teorias de gestão aplicadas no sector privado que os serviços públicos deixarão de seguir o caminho da eficácia, eficiência e qualidade!